Liderazgo, PNL y Coaching

Actitudes y Aptitudes – 1

Posted on 19 febrero 2009. Filed under: Actitudes, Aptitudes, Capacitación, Comunicación, Habilidades Personales, Liderazgo, PNL y Coaching, Opinión, Organización del Trabajo Personal, Recursos Humanos, Resolución de problemas, Trabajo en Equipo | Etiquetas: , , , |

El balance Actitud/Aptitud. Una respuesta desde Recursos Humanos

El trabajo de un individuo no solo puede evaluarse por sus resultados externos, sino también por el aprendizaje del sujeto en el proceso de trabajo

El proceso de aprendizaje podrías ser tal vez, el agente disparador de las actitudes y aptitudes que definen a un sujeto frente al trabajo y a las acciones que realice para ejecutarlo, de modo tal que tanto actitud como aptitud se encuentran fuertemente ligadas.

Aunque las aptitudes (relativo a los conocimientos agnósticos y técnicos) puedan ser mejores en algunos individuos, probablemente lo que mejor define a un trabajador es su actitud, ya que le favorece notablemente en su curva de aprendizaje continuo, en el enfrentamiento con nuevos desafíos, en la posibilidad de innovación, en la propuesta de cambios y mejoras,  en la colaboración y en la toma de decisiones, elementos necesarios en los paradigmas de los negocios actuales.

En respuesta a estos criterios, es que las organizaciones en sus áreas de Recursos Humanos, debe evaluar correctamente y con amplio criterio a las personas que pertenecerán a los equipos de calidad y testing, de modo tal que no sea excluyente el conocimiento técnico aplicado a una herramienta particular.

Recursos Humanos debe integrar sus conocimientos de selección de personal con los requisitos del área QA y Testing, de modo tal que su búsqueda no se encause en aspectos débiles, inclusive buscando fortalezas técnicas.

Me inclino ampliamente a la contratación de personal que tiene una elevada actitud positiva, proactiva, comunicativa y coloborativa, al menos para actividades de calidad, salvo que el requisito implique a personal con capacidades acabadas en el manejo de una o más herramientas operativas donde no existen posibilidades de una curva de aprendizaje por parte del prospecto.

Personas con grandes habilidades técnicas suelen llevar al fracaso proyectos por derruir la moral del equipo, desmotivándolo, volviéndolos contrarios y haciendo que los mismos se olviden aunque sea en forma temporal, de la misión de su participación en los proyectos.
En muchas ocasiones puede inclusive hasta perderse la confianza en su desempeño técnico, gracias a la observación de actitudes contrarias a las necesidades de los proyectos y de los equipos de trabajo.

Los líderes de equipos muchas veces no saben como lidiar con esta gente, pues los necesitan por su valor técnico y los desprecian por su actitud.
Esta dualidad no es buena y quizás eliminarla desde un principio, detectando cual es el balance Actitud/Aptitud, sea lo conveniente para asegurar éxito en los proyectos.

Es importante que Recursos Humanos evite  dejar toda la carga de control de la situación en manos de los líderes, que sin duda deberán restar esfuerzo y concentración a sus otras actividades para encausar su equipo de colaboradores.

Después de todo como en cualquier proceso, lo importante es no introducirse BUGS a uno mismo.

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El entrenamiento

Posted on 21 enero 2009. Filed under: Actitudes, Aptitudes, Artículos sueltos, Capacitación, Empresa, Gestión de Equipos, Habilidades Personales, Liderazgo, PNL y Coaching, Plan de Acción | Etiquetas: , , , , , |

Alberto Herreros, el por entonces capitán del Real Madrid de Baloncesto, estaba en la línea de tiros de tres puntos esperando el balón. Era la final de la liga. El quinto partido del playoff para el título de la liga ACB. El Real Madrid jugaba en el campo del TAU, en Vitoria, y durante todo el partido había estado por debajo en el marcador. Faltaban sólo seis segundos para que se acabara el partido. Alberto no había jugado mucho tiempo en la serie final. De hecho en ese partido había salido solo unos minutos antes. Muy probablemente sería su último partido en el equipo. A falta de cincuenta segundos el Real Madrid perdía por ocho puntos, pero una remontada de infarto había situado al equipo con una marcador de 69-67. Un triple daría la victoria y la liga a su equipo. Y Hamilton se acerca a él en la banda derecha y le deja la patata caliente. El último balón: “tíralo tú si te atreves”, debió pensar. Y Alberto no se lo pensó. Tal y como recibió el balón, se levantó y tiró. Y encestó. Y el Real Madrid fue campeón de liga.

¿Qué hace que un jugador no falle en esas circunstancias? Se podría decir que hay un factor de azar, un factor de suerte. Un buen amigo dice que la suerte no es más que la planificación de todos los detalles. Y yo apelo a la planificación. Al cuidado de los detalles. Es evidente que nadie en su sano juicio deja las cosas importantes al
azar, al destino, salvo que no le importe. En general, a los directivos les importan sus empresas, y a sus dueños también.

La diferencia está en el entrenamiento. Alberto Herreros habrá tirado más de 5.000 tiros de tres puntos en todos los partidos que ha jugado, pero habrá tirado muy probablemente más de 50.000 en los entrenamientos. Por eso, en el preciso momento que lo necesitó, salió la mecánica de tiro perfecta, aquella que ha ensayado horas y horas en los entrenamientos.

¿Qué pasa en la empresa? ¿Entrenamos? El equivalente al entrenamiento en la empresa es la formación. Formación en habilidades, en nuevos conocimientos, en nuevas herramientas…

Formalmente podemos entender por formación en la empresa un conjunto de actividades planificadas, cuya finalidad es adquirir, mantener, modificar, y desarrollar las competencias profesionales de los recursos humanos de la empresa. Desde esta amplia perspectiva, la formación en la empresa cumple un doble cometido. De una parte trata de proporcionar al personal las competencias profesionales necesarias para la adecuada realización de su trabajo y por otra parte, trata de mejorarlas y adecuarlas a los requerimientos derivados de los cambios que, a ritmo acelerado, suelen producirse en el entorno empresarial.
Este es el mismo cometido que tienen los entrenamientos en los equipos. Sólo así se puede llegar a una situación complicada y que a uno no le tiemble el pulso. A lo largo de los años que llevo formando equipos comerciales lo he podido ver con claridad.

La gente aprende entrenando. Se quita el miedo a hablar en público entrenando, se quita los temores de la negociación con el entrenamiento, es consciente de sus errores en la gestión de equipos cuando entrena. Y si es tan importante el
entrenamiento en la empresa, en los equipos, ¿por qué es el primer presupuesto que se recorta cuando vienen malos momentos? ¿Alguien se imagina a un equipo de fútbol, de baloncesto de primer orden eliminando las horas de entrenamiento cuando las cosas no van bien, cuando no se obtienen buenos resultados? En ese caso, lejos de reducirse, se duplican.

Deberíamos aprender esta lección. Si le importa el destino de su empresa, si quiere que su equipo sea mejor, que obtenga mejores resultados, no recorte en formación, no recorte en entrenamientos. La formación no es un gasto. Es la mejor inversión que puede hacer por su empresa, por sus accionistas, sus empleados y por usted mismo.

Sólo así cuando un jugador de su equipo esté ante una situación crítica de cuyo éxito dependa el contrato clave para su empresa, tendrá garantías de que no le temblará la mano. Tirará su triple y lo meterá.
Y los demás nos alegraremos por usted. Habrá hecho bien su trabajo.

De © Raúl Castro extraído de XING del Newslater de grupo “Argentina País Emergente

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Palabras importantes o como crear confianza hacia el líder

Posted on 2 enero 2009. Filed under: Actitudes, Habilidades Personales, Liderazgo, PNL y Coaching, Roles, Trabajo en Equipo |

Reconocer los errores propios

Reconocer que uno no sabe de todo, que no es infalible, que no siempre lleva la razón, que necesita a los otros, es una magnífica oportunidad de acercarse a los suyos.

Felicitar en público aquellas cosas que se han hecho bien

Dejar los reproches para el ámbito privado, reconocer la valía de las personas y pedir opinión ayuda a resolver muchos sencillos problemas cada día.

Pida opinión y habrá ganado a un fiel colaborador
La persona que trabaja en algo generalmente es la más cualificada para solucionar un problema en su ámbito.

No tema parecer desinformado o sin conocimientos

No debe conocer ni dominar todos los ámbitos.  Consulte, muestre que necesita información y busca conocimientos. Si lo hace reforzará su imagen de ser falible, y dará su minuto de gloria a una persona de la organización. Si además, una vez tomada la decisión, le pide su opinión sincera y luego le da las gracias, el resultado será formidable. Ellos a su vez lo harán con las personas que tengan a su cargo, por lo que de su ejemplo, habrá obtenido una reacción en cadena que muy probablemente llegue hasta el último escalón de su organización.
Eso va creando cultura y confianza en la empresa y en su líder.

Use siempre estas “palabras importantes”

La seis palabras más importantes: Reconozco que he cometido un error.
Las cinco palabras más importantes: Estoy muy orgulloso de ti.
Las cuatro palabras más importantes: ¿Cuál es tu opinión?
Las tres palabras más importantes: Si te parece.
Las dos palabras más importantes: Muchas gracias.
La palabra más importante: Nosotros.
La última palabra y la menos importante: Yo.

Extraído del Newsletter del Grupo Newsletter del Grupo Argentina País Emergente. Tiempo para Decidir. 9º entrega “Liderar con el ejemplo”

Feliz año, feliz vida!

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Como lidiar con un usuario que quiere liderar el proyecto?

Posted on 4 diciembre 2008. Filed under: Comunicación, Habilidades Personales, Liderazgo, PNL y Coaching, Project Management, Recursos Humanos, Roles, Trabajo en Equipo |

Creo que la pregunta está planteada en un contexto demasiado amplio y por lo menos surgen algunas preguntas:

¿Es posible liderar si no eres miembro del equipo del proyecto?
Los Stakeholder son todos los que sufren o gozan los resultados o productos del proyecto, pero solo algunos Stakeholder son miembros del equipo del proyecto.

¿Estará realmente interesado en liderar un equipo que no conoce?
Liderar no se consigue con solo presentarse y decir “hola soy el cliente y tengo una titulación en liderazgo, ahora están bajo mi tutela”. Liderar involucra roce con tu equipo y conocimiento de sus verdaderas fortalezas y debilidades, creo que de allí surge la capacidad de compromiso.

¿Querrá estar informado al detalle?
Eso es posible y hoy en día los clientes están mucho más involucrados con los proyectos que generan.

¿Quizas quiera determinar que se hará, como se hará, cuando se hará, introducir cambios?
Bueno, eso depende de las características del proyecto y de la flexibilidad del mismo para adoptar cambios, pero los controles pueden y deben ser planteados como hitos del proyecto y ese nivel de detalle es necesario que nuestro cliente involucrado tome decisiones y nos haga pedidos concretos.

En conclusión, podemos hacer que nuestro cliente sea un verdadero lider de nuestro proyecto, creando un canal de comunicación multinivel donde pueda no solo conversar con el LP del proyecto, sino con otros invlucrados y miembros del equipo del proyecto, por ejemplo con el Líder de Calidad para definir los esperables de calidad, conocer las estratégias de pruebas y métodos que se usaran para asegurar calidad. También se puede requerir su participación en algunas reuniones en las que su participación sería clave, siempre cuidando que su acceso no sea “irruptivo” y cuidando los alcances.

Creo que nuestro cliente es nuestro mejor líder si lo sabemos escuchar, guiar y enseñarle a cumplir su rol tan importante.

Saludos, Javier.-

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…alguien usó "la solución de la galera"

Posted on 29 noviembre 2008. Filed under: Capacitación, Gestión de Proyectos de Software, Habilidades Personales, Herramientas Colaborativas, Liderazgo, PNL y Coaching, Opinión, Project Management, Recursos Humanos, Trabajo en Equipo |

¿Que evidencia hay de que los conocimientos que exiges hoy de un RRHH siempre fueron vitales y exigibles?

Como líder, ¿te has puesto a pensar en la presión obcecada que ejerces sobre tus colaboradores, muchas veces tratándolos de ineptos por no tener sus prácticas al día en relación a alguna herramienta o técnica en particular?

¿Te has puesto a pensar en lo injusto de pedir soluciones inmediatas cuando no capacitas a tu gente en el uso de esas herramientas? quizás nunca antes habías hecho un pedido que involucre conocimientos técnicos para llevar adelante operaciones que hoy te son útiles.

¿Pensaste que quizás tu falta de previsibilidad para los proyectos? ¿Que quizás no tienes en consideración sus riesgos?  ¿Nunca asumiste la culpa por que tu equipo de trabajo no está correctamente preparado para enfrentar los problemas?

Somos informáticos y nos dedicamos a muchas cosas distintas, pero no somos el “botón rojo que lanza el misil”.

Nuestro personal siempre debe estar capacitado con mucha anticipación para poder ser resolutivos en los proyectos venideros.

Ya sea que nuestro colaboradores obtuvieron la experiencia de otros proyectos o por que los capacitamos, los líderes nos hacemos cargo verdaderamente del éxito de los proyectos que guiamos. Si no es así, entonces nos arriesgamos a un fracaso rotundo o a un éxito poco meritorio, donde alguien usó “la solución de la galera”.-

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Humildad – Evitar el exceso de confianza

Posted on 27 octubre 2008. Filed under: Liderazgo, PNL y Coaching | Etiquetas: , |

Evitar la confianza exacerbada en uno como individuo y profesional, en las personas como equipo y colaboradores, en los equipos como miembros de las organizaciones, en las organizaciones y sus visiones, es también parte de la humildad que conforma a los líderes.

Sostener el equilibrio justo entre la excitación y la calma, el coraje y la humildad, nos permite abordar cualquier inconveniente con agilidad y con flexibilidad para el cambio y capacidad de reacción, con compromiso verídico evitando creer que nuestra percepción  es la única que nos llevará al éxito.

La humildad es un atributo muy difícil de incorporar cuando no se la tiene naturalmente, pero los hechos de la vida nos dan los elementos necesarios para poder arraigarla a nuestra personalidad y a nuestra conciencia, formando parte de nuestro accionar diario y que sin ella no podríamos concebir éxito alguno.

Entonces el individuo exitoso es aquel que de alguna manera logra un equilibrio entre el coraje para enfrentar situaciones difíciles sabiendo que siempre se presentan y la humildad para reconocer los cambios que debe realizar para reestructurar sus paradigmas.

Periodistas de Harvard Business Review le preguntaron a Olli-Pekka Kallasvuo, presidente ejecutivo de Nokia desde junio de 2006, qué cualidad era la más importante en el ejercicio de su liderazgo y de qué manera la ponía a prueba.

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Al rescate del 60%

Posted on 10 octubre 2008. Filed under: Artículos sueltos, Liderazgo, PNL y Coaching, Plan de Acción, Resolución de problemas, Trabajo en Equipo |

Recientemente leí un artículo interesante en la versión digital de La Nación, el cual en su marco principal trata sobre “qué hacer y cómo tratar a las nuevas generaciones de empleados que nacieron entre 1981 y 2000, y que traen en su ADN una nueva manera de insertarse en el mundo del trabajo”. En este artículo me interesó un concepto particular y es que según estudios recientes, se determinó que el 60% de la fuerza laboral estaría representado por empleados desmotivados cuyo aporte es el mínimo indispensable para la organización y que en lugar de hacer un aporte efectivo estarían generando pérdidas.

Esto me llevó a reflexionar sobre mi participación en distintas empresas de Argentinas y de las cuales finalmente me desvinculé, principalmente por cuestiones de motivación y una falta de misión y compromiso de tales empresas con su empleados, o por el parcialismo que representó su accionar.

Más de una vez me pregunté que ocurre con aquellas personas que por sus características personales y capacidades profesionales o adecuaciones realizadas de su aprendizaje, fueron seleccionadas para pertenecer a un equipo de trabajo para el cual se le brinda inicialmente una apertura y participación amplia, pero con el correr del tiempo, proyecto a proyecto la resultante es un un aporte operativo básico, carente de participación en opinión analítica, crítica constructiva y pensamiento diferenciado.

Creo que las insistentes “conversaciones en pasillos” entre empleados, sobre las malas políticas de RRHH, sueldos bajos, falta de capacitación o el exceso de las mismas, más la poca o nada de relación esfuerzo/compensación, en realidad tienen mucho más que ver con la falta de participación y opinión que se le ofrece a los empleados, que con los ítems negativos. 

Es allí donde veo la falta de preparación de las diferentes líneas gerenciales y jefaturas, quienes manifiestan a las claras su falta de liderazgo al no saber declarar una misión, transmitir la visión, conseguir el compromiso y motivar para el cumplimiento de los objetivos.

Creo que gran parte de ese 60% de empleados desmotivados fueron finalmente empujados a esa actitud nociva y destructiva. Es posible que de alguna manera su accionar sea un acto de ajusticiamiento y revancha.

No se debe “tirar a la hoguera” a un soldado que aún vivo huye, sino rescatarlo, curarlo, re reclutarlo y aliarlo bajo un nuevo compromiso. Es importante considerar que, si como líderes y organización no estamos listo para “el rescate”, nuestra vida laboral también será complicada y en camino hacia un valle de desánimo, con un tendal de gente que “no trabaja motivada” y otros que poco a poco planifican su huida.

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…demostrar que sirves para lo que haces mientras logres pertenecer a la organización

Posted on 4 octubre 2008. Filed under: Herramientas, Métodos y Procesos, Liderazgo, PNL y Coaching, Organización del Trabajo Personal, Project Management, Trabajo en Equipo |

Tuve la oportunidad de trabajar de distintas maneras en distintas empresas de mi país, principalmente en la provincia de Córdoba, y siempre fui observador de los estilos de gestión, dirección y liderazgo. Pude notar que el tamaño de la organización tiene relación directa con estos estilos y que a mayor tamaño de las empresas, los estilos personales se diluyen para dejar predominar los estilos corporativos.
En relación inversa, a menor tamaño de la organización se notan de manera marcada los estilos individuales, los cuales notoriamente desnudan la personalidad de los ejecutantes del Management.
En un corto lapso de tiempo fui empleado en CTI, actualmente conocido como CLARO, la multinacional en telecomunicaciones y voy a utilizar a esta empresa como uno de los extremos que pude vivenciar. En esta organización no tenía que llenar planillas de horario aunque firmaba mi entrada en la planilla de seguridad, el control de horarios de ingreso estaba controlado principalmente por un jefe de área, que de seguro tenía su sistema de gestión de personal.
Tampoco tuve que describir de ninguna forma mis tareas y actividades, simplemente estaba abocado a actividades de proyecto u operaciones las cuales eran monitoreadas por mi superior a niveles de operaciones o proyecto simples. A niveles más altos de jefatura era de la misma manera, de modo tal que el jefe de área monitoreaba resultados de los subproyectos y el gerente los resultados globales de los proyectos del área.
El clima laboral era de relativa calma aunque con mucha tensión y esfuerzo laboral. Por si a alguien le suena mi paso por allí, pertenecí a “Interconexiciones” y “Tablas” del área Billing.

Posteriormente fui empleado de KANAV una software factory del grupo VATES, allí participé en todos los proyectos para la evaluación de CMMI-4, inicialmente como Analista de Pruebas y posteriormente como Líder de Testing. La embergadura de la empresa, considerando a VATES, era bastante menor que CTI pero significativamente grande en comparación con otras empresas en las que también participé.
Allí el clima era de distención y armonía al menos el 80% del tiempo y nuestra gestión individual era monitoreada con un aplicativo donde se gestionaban todos los proyectos de VATES. Las actividades eran necesariamente imputadas a tareas de proyectos, las cuales requerían de carga de avances y tiempos (trabajo) en la herramienta de gestión. Cualquier producto generado era adjuntado a los “branch” correspondientes y la misma herramienta, configurable por workflows, nos indicaba que entradas requeríamos y que salidas debíamos producir. Los procesos de generación de los productos estaban descriptos en detalle en la documentación de procedimientos.
Participábamos de reunionnes de control periódico donde se enfrentaban los probemas, se mostraban los rankings, se indicaba todo lo que estaba por venir y como ejecutaríamos todo lo relacionado a próximos proyectos.

Luego fui contratado por una microempresa y tuve que aprender a convivir con otro tipo de gestión, donde a final del día debía indicar en una planilla Excel cada uno de mis movimientos operativos y actividades de proyecto, de tal forma que la suma de las individualidades debía darme las ocho horas de trabajo, al menos.
Este tipo de gestión no me permitió respirar, generó un gran stress en todos los miembros del equipo, nos cuestionamos y criticamos duramente unos a otros, nos sentimos absorvidos y controlados y nuestra participación parecía ser de poco valor.
Luego cualquier conversación nos parecia un despedicio y fuimos truncando nuestra comunicación básica y escencial para nuestros proyectos.
Los procesos no existieron y “cuando se dibujaron con la mano se borraron con el codo” y nunca nada era repetible. Entonces se introdujeron individualismos y modo de trabajo desnivelados, siendo la gestión personal de algunos, mejor que la de otros y no había una sumatoria a favor.
El liderazgo no se manifestó y se presentó siempre con un estilo autoritario y poco participativo, con largos monólogos y muy baja interacción en las reuniones. El estilo fue muy separatísta aún cuando nuestro TEAM era chico. La microempresa tenía un estilo de micromanagment para gestionar el trabajo de los empleados, un estilo timonel en las reuniones y un estilo autoritario en las solicitudes de trabajo y al entregar feedback al empleado.
Me pregunté como una organización así pudo subsistir y la respuesta la encontré en el talento de las personas que formaban el TEAM y la personalidad del grupo ayudó en general, a mitigar cualquier barrera.
El estilo personal de las personas era demasiado notable y se oían demasiadas voces por lo bajo y por lo alto solo una, con un mandato y con una imposición. Algunos planificaron la huída, otros nos quedamos un buen tiempo.

En definitiva, un fenómeno de micromanagement parece estar presente en pequeñas organizaciones que “le cuentan las costillas” a los empleados, quizás motivados por un excesivo control de los recursos, seguramente escazos. Quizás facilitado por el desconocimiento de otro tipo de gestión o tal vez por que el ambiente cultural se presta para experimentaciones y se va buscando el límite siempre. Algunas veces sufrí el “micromanagement lateral” pero mi actitud laboral y para con la vida no me dejó ser víctima.
Organizaciones de mediana embergadura que lograron establecer procesos bien definidos y automatizar la gestión, tienen controles mucho más rigurosos pero que la gente no siente como tales, quizás por que todo goza de claridad y definición.
Organizaciones mucho más granes parecen carecer de controles pero esto es solo una ilusión, por que los mismos están en todos los niveles, desde que se pasa la tarjeta en la llegada, hasta el café y el cigarrillo de la reunión de compañeros. Aparentemente todo se basa en la confianza que siente el empleado en su empresa y no al revés, pues cuando sientes que tu
espacio individual es respetado, querrás ser productivo, participativo y sentirte importante para que los proyectos se cumplan.
Entonces en esta era del management y el liderazgo, por que algunos obligan a sus empleados a caminar por cuerdas flojas, pareciendo querer demostrar que sirves para lo que haces mientras logres pertenecer a la organización.

Saludos,
Javo
.

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TALENTO E INDIVIDUALIDAD O LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO?

Posted on 1 septiembre 2008. Filed under: Liderazgo, PNL y Coaching, Trabajo en Equipo | Etiquetas: , , , , |

En las puntas de sus dedos vive la magia, en cada segmento de sus manos hay sinergia mental y espiritual, en los movimientos de sus cuerpos está la más sublime expresión de sincronización de talento y esfuerzo fluyendo entre notas de una música que muta en los límites de dioses y serés paganos.
Compenetrados en sus roles cada uno ejecuta con cuidado su parte atómica “preparando la exploción” que inicia con sigilo. Lentamente desde sus inicios devora todo lo que existe en el ambiente.
Elige su objetivo y nuevas explosiones de sintonía dan cabida al caos plenamente organizado en elementos que viajan raudos hacia un fin único.
Mareados presenciamos poco a poco la entrega mágica que se eterniza y se recicla en nuestra percepción.
El ambiente se sostiene mientras Dios habla con nosotros. Los maestros no se abandonan y cada uno sostiene al otro. El conjunto es perfecto, con imperceptibles señales ensayadas cientos de veces. No hay salidas imperfectas y el final es algo que se orquesta desde un principio.

Dios hace su aparición y perdura para siempre.
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