Gestión de Proyectos de Software

Tres factores que influyen positivamente en los proyectos exitosos

Posted on 23 febrero 2009. Filed under: Calidad del Software, Gestión de Proyectos de Software, Métricas, Project Management | Etiquetas: , , , , |

Según una revisión realizada por SDTime a cerca del Chaos-Report,  , los proyectos iniciados en el año 2006 han culminado exitosamente en un 35%, comparado con el 16% reportado en el año 1994.

Considerando como exitoso a aquellos proyectos que culminaron a término, dentro del presupuesto y satisfaciendo las necesidades de los usuarios, se conoció que se redujo de casi 53% al 46% la tasa de proyectos que no cumplían con alguno de estos tres atributos de éxito.

Según la revisión existen tres factores que fundamentan esta mejoría:

  1. El estilo de gerenciamiento, los conocimientos en técnicas y métodos como la evolución de las estrategias y la aplicación de todo el conjunto en contextos dinámicos, permite que los proyectos inicien de un modo mucho más favorable, lo cual directamente impacta en su desarrollo y culminación.
  2. La nueva infraestructura Web juega un papel significativo para la producción de mejores proyectos, por cuanto permite que una idea pueda ser mostrada, aprender de ella y obtenerse un importante volumen de retroalimentación que genera experiencias dinámicas únicas.
  3. Pero podría decirse que el principal factor que favorece a que los proyectos sean exitosos, es la creciente inclusión del aseguramiento de la calidad, lo cual ha permitido que las organizaciones desde un principio se planteen aspectos de sus productos y servicios que antes no consideraban, incluyendo la relación con sus clientes y usuarios finales de quienes requieren cada vez más devolución para el perfeccionamiento de todo el proceso.

Un elemento central del aporte QA son las métricas organizacionales y quienes a medir su rendimiento, lograron tomar partido de sus fracasos y éxitos, revirtiendo los aspectos negativos de los proyectos para conseguir un fuerte sesgo a la culminación exitosa de sus proyectos.

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Agile. La evolución de las metodologías tradicionales?

Posted on 9 febrero 2009. Filed under: Empresa, Gestión de Equipos, Gestión de Proyectos de Software, Herramientas Colaborativas, Herramientas, Métodos y Procesos, Metodologías de Desarrollo, Procesos Ágile, Project Management, Trabajo en Equipo, Uncategorized, Waterfall | Etiquetas: , , , , , , , , , , |

“Agile se ha vuelto tan popular entre los profesionales del software, que muchos se abstienen de criticarlo por miedo a ser etiquetados como “retrazados”, “de la vieja escuela”, o incluso “estúpido”.
Afortunadamente los profesionales IT con experiencia saben mejor y reconocen las limitaciones de Agile”

Así rezan las las declaraciones en un blog de Project Management, bastante conocido TheProjectManagmenteHut

Agile fue creado en gran parte en reacción al modelo predominante, WATERFALL, y en menor medida al resto de las tradicionales metodologías y aunque está en boca de todos y en manos de muchos, Agile hasta el día de hoy no ha demostrado ser superior a estas metodologías que le dieron razón y motivo para su existencia.
De hecho existe amplia y variada información que puede avalar tanto el éxito como el fracaso de las metodologías tradicionales, más su acoplamiento con los modelos y estándares de calidad reconocidos mundialmente y las culturas organizacionales más importantes del mundo, inclusive hablando de la industria del software.

Aunque no prentendo ser defensor de lo indefendible, ni “abogado del diablo” de Agile, es conveniente hacernos las siguientes preguntas:

  • cuando Agile es comparable con metodologías tradicionales?
  • cómo podemos combinar Agile con procesos tradicionales para abordar mejor una situación concreta?

Para responder a estas preguntas, es mejor reconocer las limitaciones de Agile

Un equipo de estrellas

Agile ha sido diseñado por experimentados y para experimentados.
Este es un aspecto a considerarse si se ha de intentar una incursión en las metodologías Agile, no como regla general, sino como un ítem de peso, sobre todo si se debe sostener el concepto de “equipo autogestionado”.

En lo personal y por la experiencia de participación en equipos Waterfall y en equipos en búsqueda de la agilidad, puedo decir que es mucho más dificil adaptarse a procesos Agile que a los procesos Waterfall, inclusive si se sigue un modelo de calidad como CMMI.

En los procesos Waterfall, el atributo de “equipos autogestionado” no es remarcable y aunque puede existir mucho trabajo individual, se hace bajo las premisas estrictas de la planificación, siguiendo los métodos y técnicas sugeridas y aceptadas por la organización. No se hace de otro modo o no lo estarías haciendo correctamente.

En estos procesos tradicionales, es cierto que existe también una gran carga administrativa pero en realidad no todos están afectados por ella y solo lleva una porción pequeña de tiempo y a muy baja complejidad realizarlas, principalmente para quienes no lideran los proyectos y solo rinden su progreso del día.

En los equipos Ágile, es un tanto más complicado la adaptación de las personas, siempre hablando de aquellas que no tienen la experiencia suficiente y el tren de trabajo disciplinado sin controles estrictos.
Aquí las entradas de algunos son fuertemente dependiente de las salidas de otros, no existe un trabajo individual o “individualista”, o no debería existir.

Las técnicas de gestión de tareas tradicionales pueden perder por completo su sentido y también debe existir una readaptación del mecanismo de estimación, de equilibrio de carga y del seguimiento. Los controles aunque parecieran ser menores, en realidad se incrementan por que el ciclo de vida en si mismo es mucho más corto y los cambios se presentan con mayor velocidad, pero parecieran ser de otra naturaleza y los resultados deben ser inmediatos, como también deben ser inmediatas las correcciones y a gran velocidad para que en la misma jornada laboral se tenga una aproximación del resultado, cuando no el resultado en si mismo.

El cáos está siempre al acecho…pero en que proyecto no lo está? La diferencia es la velocidad de detección de los inconvenientes, el análisis del problema y las soluciones, más su implementación, verificación y/o validación.
Entonces, preguntas simples pueden ser:

  • Tiene tu equipo el potencial para Agile?
  • Tienes el potencial para Agile?
  • Tienes la materia prima en las personas, para formar un equipo Agile?

Si la respuesta es “no” a algunas de estas preguntas, no significa que no puede transformase en Agile, solo quiere decir que puede haber algunos pasos intermedios a tomar antes de llegar allí.

Estos pasos suelen incluir la adaptación de la cultura del trabajo por equipos y la progresiva potenciación de los individuos, la formación y la contratación de las personas adecuadas.

Encaje con la cultura organizacional (los procesos son secundarios a la gente)

Habilitar el comportamiento Agile requiere de una gran dosis de libertad individual (no individualismo) y de equipo, que se traduce en una cruz funcional en constante adaptación del trabajo y funciones de conmutación, según sea necesario.

Se trata también de ajustar continuamente los procesos a fin de reflejar la situación actual. Más que nada, significa que los procesos son secundarios a la gente.

Otras organizaciones hacen incapié con estrechéz en los roles y responsabilidades, políticas y procesos, y han sido la clave de la supervivencia las mismas.

Aunque estas empresas estén bastante alejada de las dogmas de la agilidad, no es imposible que algunas unidades puedan realizar un trabajo diferenciado para experimentar, conocer y adaptar el nuevo paradigma.

Dado que la innovación es parte de la cultura de cualquier organización exitosa, entonces las personas que la integran tienen buenas habilidades y potencial para realizar “adaptaciones situacionales” y saltar de un modelo a otro.

Agile está restringido a equipos pequeños

  • Los equipos deben ser autogestionados, lo cual implica un orden eficiente emergente de un caos temporal. Este tipo de adopción del orden será mucho más prolongado en equipos grandes y perdería efectividad.
  • Los miembros del equipo de trabajo deben estar habilitados para comunicarse entre ellos espontáneamente, e inclusive con clientes y otros interesados en los proyectos.
  • La gestión diaria del equipo depende por completo de todo el equipo y no está centralizada en una sola persona. Es necesario el reconocimiento y visualización por parte de todo los miembros del equipo, de los cronogramas, tareas, cambios, impedimentos, etc.
  • Los miembros del equipo deben conocer exactamente que es lo que otros miembros están realizando, ayudar a otros que el proceso de su trabajo sea fácil, en forma colaborativa y sin un control centralizado.
  • Los miembros del equipo deben trabajar en la misma locación, facilitando el trabajo cara-a-cara y fortaleciendo los canales de comunicación inmediatos, sin tener las limitaciones típicas de las distancias, diferentes horarios e inclusive herramientas de gestión.

    Lo que se quiere expresar con estos puntos, es que equipos que superan un cierto límite en el número de integrantes (típicamente ocho) pierden eficiencia en las habilidades comunicacionales requeridas para equipos Agile. Así mismo la tarea de un Scrum Marster, se vería dificultada si tuviera que gestionar tareas, avances e inconvenientes de más cantidad de miembros y otros atributos como conocer las tareas y actividades entre todos los miembros se verían cada vez más en merma.

    Una forma de adaptación de equipos mucho más grandes, sería la división del mismo en equipos cross-funcionales más chicos y dinámicos.

    En este sentido necesariamente se deberá contar con un “nivel de gestión superior” que permita centralizar la información de todo el proyecto. Sin duda esto está lejos de ser puramente Agile, sino más bien una combinación de metodologías tradiciones y agilísmo.

    Hay que tener en cuenta también que si se divide un proyecto grande, se minimiza la dependencia arquitectónica del proyecto, para pasar de una medición del avance típicamente medido por su avances arquitectónicos, a una medición basada en la entrega de características funcionales. Esto da como resultado que la definición de “progreso” de Agile, deba ser adaptada a un nuevo contexto con un nivel de gestión superior.
    De nuevo la adaptación situacional “es un buen jugador”.

    Una gran limitación tiene que ver justamente con el especto comunicacional, dado que Agile promueve la comunicación cara-a-cara, con resoluciones dinámicas y proactivas, sin documentación más que la que oriente al desarrollo.

    El trámite comunicacional con otrás áreas es un trastorno que Agile debe aprender a dominar, puesto a que los modelos agilístas actuales exigen que otros interesados del proyecto deban siempre estar en la misma locación de trabajo, inclusive evitandose el traslado desde una oficina a otra para realizar simples consultas.

    La tecnología colaborativa y de multimedios, permiten actualmente realizar trabajos perfectamente coordinados y con esquemas de reuniones cara-a-cara, aunque virtualizadas, muy eficientes. Sin embargo esto no está bien aceptado en el mundo actual del agilísmo.

    Donde está mi metodología?

    Metodologías de desarrollo de software, tradicionalmente incluyen procesos como, Análisis, Arquitectura, Implementación, Gestión de Proyecto, Gestión de la Configuración, Gestión de Riesgos, Gestión de Cambios y una larga lista de procesos dependientes de Áreas de Procesos y Grupos de Procesos. Sin embargo, las metodologías

    Agile no promueven estos grupos de procesos y de hecho no los definen para sus marcos de trabajo, como tampoco definen un marco de gestión de proyectos.

    Esto puede verse justificado por el hecho de que las metodologías Agile tienen como insignia, que lo que demuestra y garantiza el proceso es el producto entregado y no la documentación que puedas presentarle a tu cliente.

    Las metodologías Agile delinean un marco conceptual, pero no explicitan de ninguna manera la exclusión de alguna de las prácticas tradicionales, aunque se asume que solo sobrevivirá lo estrictamente necesario para la obtención de los incrementos (entregables de software)

    Metodologías Agile completas parecen estar emergiendo y el soporte a la organización podrías ser total con adaptaciones sencillas de ambos metodologías, donde la substracción de las buenas prácticas de ambas, de como resultado el éxito y calidad total de la organización.

    Dado el contexto planteado es que me hago las siguientes preguntas para reflexionar:

    • ¿Existe la evolución de las metodologías Agiles?
    • ¿Surgieron por si solas o son adquiridas y formadas en reacción a la complejidad propuesta por las metodologías tradicionales?
    • ¿Las metodologías Agiles de alguna nueva generación no serán en si mismas las adaptaciones y evoluciones de metodologías tradicionales?
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    Agile Open Córdoba – El EVENTO que se viene en Argentina

    Posted on 6 febrero 2009. Filed under: Gestión de Equipos, Gestión de Proyectos de Software, Ingeniería del Software, Procesos Ágile, Trabajo en Equipo |

    Agile Open Córdoba 2009

    ¡Ya podés inscribirte en Agile Open Córdoba 2009!

    “¿Y por qué querrías hacerlo?”, te preguntarás.

    • Porque nos juntaremos 100 personas con muchas ganas de implementar metodologías ágiles en nuestros trabajos
    • Porque tu participación será activa, con el formato Open Space
    • Porque lo organizamos de manera tal que te permita asistir sin depender de otros (gratuito, fuera del horario laboral, en un lugar de fácil acceso)

    Fecha: 17 y 18 de abril, 2009

    Horarios (a confirmar)
    Viernes  17 de 18:30 a 21:00 Hs.
    Sábado 18 de 10:00 a 18:00 Hs.

    Tema: Implementando Metodologías Ágiles

    Sede:
    Colegio Universitario IES Siglo 21
    Buenos Aires 563
    SUM – Salón de Usos Múltiples (a confirmar)

    Contacto: por consultas o sponsoreo, comunicarse con eventos en agiles.org

    Además, y dentro del marco de este evento, se dictará por primera vez en Córdoba el curso de Certificación Scrum Master (CSM), con reconocimiento oficial de la Scrum Alliance.
    Ud. puede registrarse para realizar este curso aquí.

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    QA & Testing en SCRUM

    Posted on 24 enero 2009. Filed under: Actitudes, Aptitudes, Calidad del Software, Comunicación, Entorno de Pruebas, Gestión de Equipos, Gestión de Proyectos de Software, Herramientas Colaborativas, Herramientas, Métodos y Procesos, Ingeniería del Software, Metodologías de Desarrollo, Opinión, Organización del Trabajo Personal, Procesos Ágile, Project Management, Soporte Colaborativo, Testing, Trabajo en Equipo | Etiquetas: , , , , , , |

    Estimado tester del mundo,

    Dando vueltas por “la red” veo repetidamente tus preguntas que reniegan de las metodologías Ágile, principalmente de  SCRUM:

    “¿Cómo es posible que me digas que las iteraciones deben ser tan cortas? ¿si una iteración dura cuatro(4) semanas, tres (3) serán de desarrollo y una (1) de testing? ¿como se gestionan los defectos? ¿como es la comunicación en la gestión de defectos en proyectos Ágile? ¿si los desarrolladores deben continuan codificando los próximos incrementos, cuando corrigen los defectos? ¿cuando se los verifica?

    NO ME QUEDAN CLARO LOS CICLOS!!!”

    Como te habrás dado cuenta no obtuviste respuestas concretas ni en los mejores foros estos últimos dos años. Eso es así por que QA no tiene una definición concreta y formal en los entornos Ágile y me arriesgo a decirte que en SCRUM no está bien estipulado como es el proceso de testing y calidad.
    Leí varios libro sobre agilísmo y en todos ellos dicen “la calidad no se negocia”, pero en ninguno de ellos explican como evitan la merma de calidad con iteraciones tan cortas, o dicho de otra manera, como la obtienen y garantizan.

    Alguna respuesta lógica podría ser:

    1. la intervención temprana del equipo de testing en el ámbito del proyecto.
      Esto quiere decir que hay que apartarse de la idea de esperar a que los requisitos estén maduros para tomar el documento de requerimientos y realizar el diseño de casos de pruebas. En este tipo de metodologías, debemos tener en cuenta la mutación de requerimientos, como también la eliminación de algunos de ellos y la aparición de nuevos en tiempos muy cortos.
      Aquí debemos ingresar en el preciso momento en el que nace un requerimiento, es decir cuando el requerimiento es expuesto al equipo. Nuestra fase de análisis comienza al mismo tiempo que para el equipo de desarrollo.
      Prontamente estaremos en la fase de diseño de las pruebas, donde también es extremadamente dificultoso ser veloces y preciso con iteraciones tan cortas. Es debido a ello que verás muy pocas propuestas serias para trabajar, aunque hoy en día se están abriendo paso…
    2. …herramientas colaborativas donde los encargados de indicar criterios de calidad, criterios de aceptación, modos de fallos, modos de prueba y demás, son todos los miembros del equipo e interesados.
      Esto es así dado a que la industria se dió cuenta que las mejores pruebas las hacen nuestros clientes y en todo el ciclo de vida de un requisito, los distintos tipos de analistas (negocios, requerimientos, sistemas, soporte, pruebas) representan algún aspecto de los clientes, aunque no todos.
      Estas herramientas ayudan a…
    3. … automatizar el proceso de desarrollo, donde la generación del requisito es el inicio natural, pero está acompañada su evolución por aspectos de la gestión de proyectos, tales como criticidad y priorización, estimaciones, asignaciones, control de cambios, control de estados, gestión de recursos, desvíos, replanificación y métricas. Todos elementos para sostener un curso razonable de la calidad del proceso y del proyecto.

    En relación a tus preguntas te diría que:

    • Tres semana de desarrollo y uno de testing es posible. Debes contar con los recursos necesarios y adecuados. El problema aquí nuevamente es la planificación del testing y la calidad.
      ¿tendrás tiempo de planificar algo que garantice cobertura sobre los requerimientos? dificilmente del modo tradicional.
    • Mientras se hace testing los desarrolladores codifican. Para eso están, salvo que también sean testers, ya que aunque está mal visto en los paradígmas tradicionales, puedo asegurar que visto con un pensamiento lateral es positivo, imprime rítmo, genera velocidad y ayuda al crecimiento técnico del equipo QA.
      También adoptan perspectivas diferentes que le ayudan en sus próximos enfoques para el desarrollo de las soluciones.
      Tiene sus aspectos negativos que se pueden ir puliendo. Por ejemplo un desarrollador que eventualmente pasa a testing, al detectar un defecto lo analizará desde el aspecto que más conoce. Querrá acceder a la base de datos y debaguear el código, y si fuera posible corregir y recompilar inmediatamente.
      Bueno, eso también lo hemos hecho, pero en otras situaciones, por ejemplo cuando se hace la verificación de las correcciones de defectos.
    • Particularmente yo me salto “el aparato comunicacional” y  digo al desarrollador: “master, tengo un defecto persistente. Que te parece mirarlo juntos y resolverlo de buenas a primera?”
      La herramienta de gestión de defectos es como cualquier otra o como una planilla Excel si lo quisieras llevar a extremos precarios (habrá quienes me discutan lo de precario por Excel) y en ocaciones suele ser una importante barrera comunicacional burocrática, puesto a que nuestros defectos deben “atravezar el espacio-tiempo” mientras esperan ser atendidos. Yo prefiero la interacción y la proactividad, inicialmente hablar con quien lidera el proyecto mostrando los defectos detectados, dándole información precisa y concisa, ayudándole a priorizar su resolución y a medir los impactos.
      También interactuo con los desarrolladores planteándoles un modo de uso, uno modo de fallo, un modo de prueba y ayudando a desarrollar una mejor solución.
    • Al respecto de cuando se solucionan los defectos, opino que no es buena cosa pasar a un próximo ciclo de desarrollo si no se cerró el anterior. De manera tal que decir que tenemos un incremento va ligado de la frase “está hecho!!!”.
      Sin embargo en la vida real, notarás que es común iniciar la próxima iteración antes de corregir todos los defectos. Esto será válido si el incremento desarrollado fue aceptado por el cliente (Product Owner) aún a sabiendas de los defectos de la entrega.

    Como elemento QA debes ser lo suficientemente analítico para iniciar el ciclo de vida de los proyectos, estudiando los requerimientos, detectando sus falencias, investigando modos de pruebas y modos de fallos. Mientras tanto deberás ir generando los criterios de aceptación funcional, generando un modelo de pruebas y si tuvieras el tiempo, los casos de pruebas.

    También será menester gestionar los ambientes de pruebas netamente funcionales, aislados de accesos a bases de datos e IDEs de desarrollo, ya que lo que se pretende al menos en las pruebas de funcionalidad, es utilizar el sistema como lo haría nuestro cliente final, pero con mucho más rigor.

    Entonces, como verás hay muchísima tela para cortar al respecto. Solo hemos “tocado por encima” algunos aspectos QA & Testing. Imagina si tenemos que hablar de pruebas unitarias, de componentes, de integración, métodos y técnicas…. en fin.

    Lo cierto es que SCRUM es solo una metodología de gestión de proyectos, bien sinérgica, orientada a equipos maduros, autogestionados, con altísimos conocimientos técnicos, con gran dominio del negocio que genera los requerimientos y no pretende indicar como se hará el arte de desarrollar, ni de probar, mucho menos se hará de conceptos para el mundo QA & Testing.

    Saludos,
    Javo.

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    Predictivo contra adaptativo?

    Posted on 20 enero 2009. Filed under: CMMI, Gestión de Proyectos de Software, Ingeniería del Software, Metodologías de Desarrollo, Procesos Ágile, Project Management, Waterfall |

    CMMI indica que una organización evaluada en nivel 3, es una organización con proceso DEFINIDO, es decir que la organización cuenta con una base de conocimientos que le permite gestionar proyectos cuyas decisiones sobre alternativas de solución técnica, tiene una tendencia histórica organizacional.

    Una organización cuyo proceso está definido, indica a su vez que ese proceso esta sustentado por documentación reutilizable, prácticas repetibles y métricas objetivas para la consecución de resultados concretos.

    Poder predecir es algo que todo administrador de proyectos desea y debe hacer. Entonces, ¿por que negarnos a los elementos que facilitan y favorecen tal característica primordial de maduréz en la organización?

    PREDECIR es el primer nombre del administrador de proyectos.

    Predecir no es perder la capacidad adaptativa, no significa evitar la introducción de cambios en los requisitos, ni evitar que nuevos requisitos surgan, tampoco es ser rígido con una replanificación.

    Claro no es tan simple ser predictivo, pero mucho menos lo es ser adaptativos. De hecho, pienso que no se puede ser adaptativo sin ser predictivo o más bien serás intuitivo, pero mejor atenerse a los resultados fortuitos.

    Sin duda el esfuerzo del cambio es superior, pues la organización deberá adquirir conocimientos sobre las prácticas para los procesos que hay que implantar:

    * Desarrollo de requisitos * Solución Técnica * Integración del producto * Verificación * Validación * Desarrollo y mejora de los procesos de la organización * Definición de los procesos de la organización * Planificación de la formación * Gestión de riesgos * Análisis y resolución de toma de decisiones.

    Ahora, ¿alguno de ustedes ve un proceso de los que menciona CMMI para el nivel 3, diferente a los procesos que se utilizaría en Ágile?

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    CMMI/Agile. Un híbrido que se viene – I

    Posted on 23 diciembre 2008. Filed under: Calidad del Software, CMMI, Gestión de Proyectos de Software, Herramientas, Métodos y Procesos, Metodologías de Desarrollo, Testing, Trabajo en Equipo | Etiquetas: , , , |

    He sido participe de certificaciones CMMI 4 en una empresa del Cluster Informático de Córdoba en Argentina y actualmente estoy como Responsable de Calidad y Mejora de Procesos en una empresa donde intentamos implantar metodologías ágiles.

    Conceptualmente son dos modelos distintos en cientos de aspectos, siendo imposible considerarse ágil al modelo CMMI.

    Quiero ser tajante en la diferenciación de esto, pues ahora se habla mucho de CMMI Agile y tal concepto no es más que un híbrido y no está formalizado. Esto es así, por que habría que decidir que parte de CMMI utilizamos y que proceso de los existentes tomaremos para recoger lo mejor de los ágiles.

    Notemos que los frameworks que la gran mayoría de las empresas ofrecen, se enfocan en uno u otro modelo.

    Pero vamos a ejemplos vivos. Bajo CMMI, siendo líder de testing, no tenía más participación que la ejecución de las pruebas, previo planning encapsulado y siguiendo una estricta ERS, no era partícipe a nivel horizontal del planning inicial y los criterios de calidad no se establecían por el líder de testing sino hasta que la documentación tuviera ya un alto grado de definición (documento maduro) e inclusive la participación de mi rol seguía siendo escueta y debía tomar los criterios establecidos por el arquitecto.

    Posteriormente, en CMMI, los cambios de requisitos no son aceptados con la amplia libertad con la que son aceptados en un proceso ágil y por lo general deben ser de bajo impacto para que ingresen en el catálogo de requisitos y siempre bajo un estricto circuito de análisis y revisiones de un comité de cambios, el cual está formado por una cantidad de personas y roles que en empresas que pueden seguir un proceso ágil, no hay.

    Las reuniones (ICE) en CMMI tienden a ser verticales y la participación de los roles transversales no es tan significativa como lo es en un proceso ágil, es decir que las decisiones normalmente pasan por una situación elitista donde desarrolladores y testers no tienen una grandilocuencia aceptada. Esto se contrapone con el precepto que indica que para ser ágil se debe tener un fuerte énfasis en las pruebas sobre la aplicación que se desarrolla y una continua integración de sus componentes.

    Con esto no pretendo decir que en CMMI no se tenga énfasis en las pruebas, pero se llega a ser tan robótico que la creatividad se destruye y proyecto tras proyecto tienes la misma documentación, los mismos estilos de pruebas, los mismos resultados y esto ya da para la desconfianza.

    En procesos ágiles debes anticiparte por eso participa todo el equipo de pruebas en las primeras reuniones donde se definen criterios de calidad, métodos de pruebas posibles, modos de fallos y otros elementos que puedan definir mejor la calidad de los productos. Recuerdo que trabajando bajo el proceso CMMI todo esto me venía llovido, y se suponía que el líder del testing era yo, un elemento SQA.

    Otro precepto que aleja CMMI de ágile (keep it simple).

    Uno más, documentar solo lo estrictamente necesario y centrarse en lo más crítico del producto, que es el código fuente.

    Por otro lado y para ir cerrando al menos este post, si un híbrido CMMI-Agile debe existir, ya sabemos que partes podemos tomar de CMMI según su nivel, pero… ¿que parte de Àgile tomamos? ¿Programación Extrema, Scrum, DSDM, Crystal Clear, …?

    Hablando de Framworks, hay algunos que ofrecen la posibilidad de trabajar con una metodología Ágile con documentación formal y que mediante un esfuerzo (considerable) se podría alcanzar un nivel CMMI-3 en el mejor de los casos, utilizando otra parte del mismo Framework. Es más complejo que eso.

    Pero aqui me acoplo a lo que algunos dicen por la red. Lo más importante que toda organización o persona debe tener en cuenta, es que no existe una metodología ideal para cualquier escenario en la que se aplique. La metodología de desarrollo que se seleccione, bien sea ágil o no, siempre dependerá directamente del equipo de trabajo, la cultura organizacional, lo cambiante del medio ambiente y la aceptación del usuario final.

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    CMMI/Agile. Un híbrido que se viene – II

    Posted on 22 diciembre 2008. Filed under: CMMI, Gestión de Proyectos de Software, Herramientas, Métodos y Procesos, Ingeniería del Software, Metodologías de Desarrollo, Opinión, Procesos Ágile, Project Management | Etiquetas: , , , , |

    Tratando de continuar con la saga CMMI/Ágile,  diré que creo que si tenemos en claro que CMMI es el modelo del proceso de desarrollo a seguir y Scrum es el modelo de gestión, entonces en teoría no habría discrepancias ni razones de frustración a la hora de intentar gestionar con Scrum mientras se siguen las prácticas sugeridas por CMMI.

    Sin embargo Scrum se plantea con un conjunto de prácticas bien definidas, que bien podrían no ser compatibles con las prácticas CMMI, las cuales desde un principio parecieron ser mejor adaptadas a RUP y las “gestiones pesadas” con prácticas al estilo PMBOOK.

    Habría que plantearse si eso de ligar a CMMI con RUP, PMI o procesos Waterfall, no es un fallo conceptual, puesto a que en realidad CMMI no plantea restricciones al respecto del modelo de gestión de los proyectos.

    En cierto aspecto, lo interesante es tratar de respetar toda la metodología de gestión Scrum y sus roles, mientras se respetan las exigencias de los roles CMMI.
    Creo que aquí es donde nos damos cuenta de la necesidad de nuevos significados para las cosas y reestructuración de los modelos, si es que los mismos debieran sostener su vigencia.

    Por ejemplo yo partiría los roles en dos capas:

    • una capa de nivel “No Operativa” o administrativa donde por ejemplo, el Product Owner sería todo el Stakeholder de capa superior de los roles exigidos por CMMI (Gerencia, Gerencia Senior, Sponsor, Representante del Cliente, y Gerente QA)
    • una capa “Operativa” donde encontraríamos por ejemplo, al Team (Líder de Proyecto, Arquitecto de Sistemas, Líder de Testing, Testers, Desarrolladores) todos gestionados con Scrum, donde Scrum Master sería necesariamente el Líder de Proyectos.

    Ahora bien, solo estamos hablando de gestionar roles, pero habría que profundizar en las similitudes y diferencias de las prácticas sugeridas o impuestas para cada rol y PA por cada modelo.

    A mi entender por más que se gestione con Scrum, el proceso ya no sería puramente Ágile ni puramente RUP sino uno de los “hibridos que se vienen”.

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    ¿Que es lo que significa un entorno de pruebas inconsistente?

    Posted on 5 diciembre 2008. Filed under: Calidad del Software, Entorno de Pruebas, Gestión de Proyectos de Software, Ingeniería del Software, Juegos de Datos, Pruebas de Campo, Pruebas de Sistemas, Testing | Etiquetas: , , , , , , |

    Se conoce como “entorno de pruebas inconsistente”, al entorno de ejecución de pruebas que no cumple con los requerimientos del Plan QA y/o del Plan de Testing. Estos documentos formales de los procesos de desarrollo, definen cuales son las necesidades de Recursos IT, Recursos Humanos, Juegos de Datos, entre otros ítems a cumplir, previo a la ejecución de un ciclo de Testing. Estos elementos serán requeridos, presentados y revisados para los diferentes ciclos planificados a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

    Hay quienes pueden pensar que un entorno incompatible, está relacionado a la diferencia de entornos entre el ambiente de laboratorio y el ambiente de producción (donde se desenvuelve el usuario final), sin embargo esto no es real puesto a que en la mayoría de los casos, los entornos de producción son absolutamente irreproducibles, principalmente por su costo.

    Por ende un ambiente de pruebas no debe ser necesariamente un espejo de los ambientes de producción y mucho menos utilizar el juego de datos que en producción se utilizan, sino que solo es factible simular en una variedad de grados de aproximación, y definir las características del sistema bajo prueba para tratar de inferir el comportamiento del mismo en un ambiente real.

    Esta es la misma razón por la cual existen y se planifican las “Pruebas de Campo” de los productos desplegados. El nuevo sistema corre posiblemente en paralelo al sistema actual, con el objeto de determinar y reconocer la estabilidad y robustez del mismo, como también los niveles de cumplimiento respecto a los requerimientos.

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    …alguien usó "la solución de la galera"

    Posted on 29 noviembre 2008. Filed under: Capacitación, Gestión de Proyectos de Software, Habilidades Personales, Herramientas Colaborativas, Liderazgo, PNL y Coaching, Opinión, Project Management, Recursos Humanos, Trabajo en Equipo |

    ¿Que evidencia hay de que los conocimientos que exiges hoy de un RRHH siempre fueron vitales y exigibles?

    Como líder, ¿te has puesto a pensar en la presión obcecada que ejerces sobre tus colaboradores, muchas veces tratándolos de ineptos por no tener sus prácticas al día en relación a alguna herramienta o técnica en particular?

    ¿Te has puesto a pensar en lo injusto de pedir soluciones inmediatas cuando no capacitas a tu gente en el uso de esas herramientas? quizás nunca antes habías hecho un pedido que involucre conocimientos técnicos para llevar adelante operaciones que hoy te son útiles.

    ¿Pensaste que quizás tu falta de previsibilidad para los proyectos? ¿Que quizás no tienes en consideración sus riesgos?  ¿Nunca asumiste la culpa por que tu equipo de trabajo no está correctamente preparado para enfrentar los problemas?

    Somos informáticos y nos dedicamos a muchas cosas distintas, pero no somos el “botón rojo que lanza el misil”.

    Nuestro personal siempre debe estar capacitado con mucha anticipación para poder ser resolutivos en los proyectos venideros.

    Ya sea que nuestro colaboradores obtuvieron la experiencia de otros proyectos o por que los capacitamos, los líderes nos hacemos cargo verdaderamente del éxito de los proyectos que guiamos. Si no es así, entonces nos arriesgamos a un fracaso rotundo o a un éxito poco meritorio, donde alguien usó “la solución de la galera”.-

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    Demanda laboral IT en Argentina – Acumulado Anual

    Posted on 29 noviembre 2008. Filed under: Artículos sueltos, Calidad del Software, Gestión de Proyectos de Software, Opinión, Recursos Humanos |

    Recientemente en el sitio Universo Bit se publicó la lista de demanda laboral IT, actualizada hasta el 22 del mes de noviembre del año 2008.

    La imagen muestra cuales son las herramientas IT más requeridas en el mercado en todo el año y cuales son los perfiles de mayor demanda.

    Demanda Laboral IT - Noviembre 08

    Queda muy a las claras que la inversión en calidad aún no es demandante, o quienes cubren puestos QA tienen mayor estabilidad y perduran en sus posiciones, o un bajo porcentaje de profesionales involucrados en QA es suficiente para el control, seguimiento y aseguramiento de la calidad de todos los procesos, prácticas, productos, servicios y derivados de todas las áreas.

    De cualquier manera algo no me huele bien respecto a la demanda de profesionales QA.-

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    ¿Que hace un SQA?

    Posted on 22 noviembre 2008. Filed under: Calidad del Software, Gestión de Proyectos de Software, Habilidades Personales, Ingeniería del Software, Project Management | Etiquetas: , , , , |

    Es responsable de asegurar la calidad de los productos generados en el proyecto y del proceso utilizado. Para asegurar la calidad debe revisar la calidad de los entregables de planificación del proyecto y los entregables de valoración del proyecto. Además revisa el nivel de apego al modelo de proceso de desarrollo de software y a los planes de Verificación, Gestión de Proyecto y Gestión de Calidad, documentando las desviaciones encontradas.

    Debe conocer los conceptos y técnicas de Gestión de Calidad del Software. Debe identificar las propiedades de calidad que deben cumplir los productos del proyecto.

    Centralizar y revisar las entregas que se realizan durante el ciclo de vida del proyecto.

    Realiza las Revisiones Técnicas Formales con los responsables de los productos a revisar.

    El Responsable de SQA debe:

    • Asegurarse de que se desarrollen prototipos para probar y eliminar riesgos técnicos que hagan fracasar el proyecto así como también disminuir la calidad del mismo

    • Asegurarse de que se realicen estudios de factibilidad

    • Realizar mediciones para comprobar la calidad del proyecto

    • Asegurarse de que se realice la actividad de implementación y se haga según los estándares de calidad propuestos

    • Evitar el desperdicio de esfuerzo en conjunto con el Administrador y el Arquitecto

    • Registrar las métricas de aceptación tomando en cuenta el Documento de Validación con el Cliente.

    Perfil del rol

    • Debe conocer los requerimientos del sistema.

    • Debe conocer los estándares o lineamientos del proyecto para asegurar la calidad.

    Actividades que son responsabilidad del rol

    • Planificar la Calidad

    • Revisión Técnica Formal (RTF)

    • Revisar las Entregas

    • Revisar el Ajuste al Proceso

    • Evaluar la Calidad de los Productos

    • Realizar el Informe Final de Calidad

    Entregables que son responsabilidad del rol

    • Plan de Calidad

    • Informe de RTF

    • Entrega Semanal de SQA

    • Informe de Revisión de SQA

    • Informe Final de Calidad

    Actividades en las que está involucrado el rol

    • Relevar los Requerimientos

    • Especificar los Requerimientos

    • Priorizar los Requerimientos

    • Validar los Requerimientos

    • Validar con Prototipo

    • Definir el Alcance del Sistema

    • Definir la Línea Base del Proyecto

    • Planificar el Proyecto

    • Describir la Versión

    • Planificar la Transición

    • Seguimiento de Satisfacción del Cliente

    • Gestión de Riesgos

    • Registrar Esfuerzo

    • Auto estudio

    • Reunión de Equipo

    • Preparar Cierre del Proyecto

    • Reunión Conmemorativa


    Obtenido de MUM

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    Qué es el PMBOK® y cómo usarlo

    Posted on 31 octubre 2008. Filed under: Gestión de Proyectos de Software, PMBOOK, Project Management |

    La Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (más conocida como PMBOK) es el estándar más ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos.  Se trata de una obra realizada por personas con un agudo sentido práctico, y que tiene incorporada la concepción de que un proyecto exitoso va a ser resultado de la colaboración (y los conflictos) .

    Para citar uno de los párrafos introductorios del PMBOK: «“Buenas prácticas” no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos: el equipo de dirección del proyecto es el responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.»

    Desde su misma Introducción, el PMBOK deja muy claro su carácter y finalidad: el conjunto de conocimientos (the body of knowledge) para dirigir un proyecto “residen en los practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan”; en otras palabras, estos conocimientos representan un conjunto vivo, extraordinariamente amplio, producto tanto de la experiencia como del estudio y del desarrollo sistemáticos. Este conjunto de conocimientos se encuentra distribuido en miles de personas, organizaciones y textos; por ende, el lector no debe esperar tal cosa como un manual que le vaya a explicar los “nueve pasos fáciles para hacer de su proyecto un éxito”.

    La finalidad del PMBOK, entonces, no es la de exponer las disciplinas, técnicas y experiencias aplicables a la dirección de proyectos, sino simplemente la de identificar el subconjunto de éstas que es generalmente reconocido como buenas prácticas.
    Para que estas buenas prácticas sean asequibles, el PMBOK divide el conjunto de conocimientos para la dirección de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo proyecto (así como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una serie de actividades de INICIO, PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CIERRE, bajo el gobierno de un grupo de procesos más general de supervisión y cierre.

    diag01

    Estos grupos de procesos no representan fases rígidas ni recetas, sino que, grosso modo, equivalen al modelo “planear, hacer, revisar y actuar”:

    diag02

    El meollo del PMBOK, sin embargo, lo representan las nueve áreas de conocimiento, y que son propiamente las que contienen las técnicas para poder realizar los proyectos. Las nueve áreas de conocimiento son:

    diag03

    Para cada una de estas áreas de conocimiento, el PMBOK recomienda la realización de una serie de procesos. Por ejemplo, la Gestión del alcance comprende los procesos Planificar alcance, Definición del alcance, Crear estructura de desglose de tareas, Verificación de alcance y Control de alcance. Podemos apreciar los primeros tres de éstos en el siguiente diagrama:

    diag04

    Para cada uno de estos procesos de las áreas de conocimiento, el PMBOK plantea o sugiere una serie de entradas, técnicas y salidas. Como ya se ha explicado, el PMBOK identifica las mejores prácticas que son generalmente aceptadas para la realización de cada uno de estos procesos.
    Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosas observaciones, el lector no deberá considerarlas como un manual de técnicas, sino más bien como la descripción del estándar para manejo de proyectos. Las técnicas mismas están contenidas en textos de diversos autores, en cursos y en la práctica misma de las organizaciones dedicadas a manejo de proyectos.

    Extraído de www.liderdeproyecto.com

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    Madurez para reconocer riesgos y trabajar con ellos

    Posted on 7 octubre 2008. Filed under: Gestión de Proyectos de Software, Ingeniería del Software, Metodologías de Desarrollo, Procesos Ágile, Project Management, Trabajo en Equipo, Waterfall | Etiquetas: , , , , |

    Según mis experiencias en el entorno de los proyectos de software, no he vivido un solo proyecto que no haya sufrido modificaciones en el alcance del mismo. Estoy seguro que en la mayoría de las situaciones ese alcance se ve alterado por cambios en los requerimientos en si mismo, ya sea por que detectaron nuevos, se modificaron parámetros restrictivos o nuevos impactos son visibles en fases posteriores del proyecto, entre otros aspectos.
    Esto nos lleva a darnos cuenta que es posible que las estrategias de gestión deban cambiar en el transcurso del proyecto, lo que quizás no implique cambiar el estilo de gestión.
    Sin embargo para minimizar los cambios en la gestión, es que se realizan análisis de riesgos, priorizando los mismos y estimando cual es la chance de convertirse en realidad y cuales serían las estrategias que se aplicarían para aceptarlos, mitigarlos o minimizarlos.
    Es decir que cómo se enfrenta el equipo del proyecto a los cambios, tiene mucho que ver con la madurez para reconocer riesgos y trabajar con ellos.
    Actualmente se plantea mucho el uso de metodologías Ágiles, donde lo que se pretende es manejar un poco mejor la variación del alcance, definiendo entregables de menor tamaño, en tiempos relativamente chicos y donde cualquier modificación del alcance se gestiona como un “incremento” del requerimiento y eso exige la repriorización del
    entregable completo, donde es posible que se deba negociar la introducción a la iteración actual, de “algo de lo nuevo” quitando normalmente “algo de lo viejo” para pasarlo a una nueva iteración o pasándolo al final de la cola.
    Yo pude ver que este tipo de manejo se puede hacer sin que la organización necesariamente esté involucrada en modelos de gestión agilístas, pero si se debe estár insertos en un estilo flexible de gestión y negociación permanente, donde invariablemente el alcance varía y el tiempo también, posiblemente no los costos.
    Pude ver que este tipo de gestión permite generar mayor valor agregado en cada iteración (es notable con solo invocar el interés del cliente) y es posible adaptarse rápido a los cambios. Pero quiero que quede claro que sin gestión de cambio, las adaptaciones apropiadas no son posibles o representan en si mismo un riesgo mayor que los riesgos detectados.
    Quiero que tengan en cuenta algo para pensar. En las metodologías Waterfall (tradicionales) la triple restricción se presenta normalmente de la siguiente manera: 1-Requisitos (fijo), 2-Tiempo (estimado), 3-Recursos (estimado). Siguiendo ésta línea es posible que nuestras restricciones sean muy fuertes en el sentido de que los requisitos son plenamente mandatorios e inclusive el tiempo y es por eso que los PM deben a partir de allí planificar los recursos y “jugar” con las restricciones que este último punto les impone, en relación al carácter mandatorio de los otro dos.
    En las metodologías Ágile, la triple restricción se presenta de la siguiente manera: 1-Recursos (fijo), 2-Tiempo (fijo), 3-Características (estimado). Siendo imperativo conocer de antemano cuales son sus recursos, en segunda instancia cual es el tiempo de respuesta esperado y así decidir que características priorizar para cada iteración, adquiriendo compromisos solo en función de poder cumplir según las restricciones de los puntos 1 y 2. Ahora “el juego” se traslada al punto 3 nuevamente, pero el punto 3 ahora es otro.

    Saludos,
    Javo.

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    The Chaos Report

    Posted on 16 septiembre 2008. Filed under: Calidad del Software, Gestión de Proyectos de Software, Metodologías de Desarrollo, Project Management | Etiquetas: , , , , , , |

    “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, con restricciones de plazo y de costo”


    Sobre la base de los resultados de la dirección de proyectos en compañías de informática se realizo el estudio “The Chaos Report” (Standish Group) que observa de todos los proyectos estudiados, qué cantidad fueron finalizados exitosamente y cuántos no llegaron a cumplir con algunos o todos los objetivos. Y lo más interesante es que hace un análisis de los motivos que originaron esos “fracasos”, permitiéndonos poner foco en ellos al dirigir nuevos proyectos.

    Según este estudio del total de proyectos evaluados:
    El 16% son completados con el alcance esperado, en el tiempo planificado y dentro del presupuesto asignado.
    El 53% de los proyectos son completados con menor alcance, y/o sobrecosto y/o fuera de término.
    El 31% de los proyectos son cancelados antes de terminar.

    Del total de proyectos que se completan:
    El 70% de los proyectos terminan fuera de plazo.
    El 54% de los proyectos sufren sobrecostos.
    El 66% de los proyectos no son considerados exitosos.
    El 30% de los proyectos son cancelados antes de terminar

    Principales factores de éxito:
    1 – Involucramiento del usuario 15.9 %
    2 – Apoyo de la Gerencia 13.0 %
    3 – Enunciado claro de los requerimientos 9.6 %
    4 – Planeamiento adecuado 8.2 %
    5 – Expectativas realistas 7.7 %
    6 – Hitos intermedios 7.7 %
    7 – RRHH competentes 7.2 %

    Principales factores de fracaso:
    1 – Requerimientos incompletos 13.1 %
    2 – Falta de involucramiento del usuario 12.4 %
    3 – Falta de recursos 10.6 %
    4 – Expectativas no realistas 9.9 %
    5 – Expectativas realistas 9.3 %
    6 – Falta de apoyo de la Gerencia 8.7 %
    7 – Requerimientos cambiantes 8.1 %

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    Cursos en Córdoba, Septiembre a Octubre

    Posted on 31 agosto 2008. Filed under: Gestión de Proyectos de Software, Metodologías de Desarrollo, Procesos Ágile | Etiquetas: , , |

    En Córdoba Argentina, se dictarán cursos de Adminsitración de Proyectos, Seminarios Taller de Scrum y Testing de Software Embebido.
    Los cursos son promovidos por el INTI y tiene el siguiente cronograma conocido al momento:

    Seminario Taller SCRUM: Gestión ágil de proyectos de software
    11 y 12 de septiembre de 9 a 18 horas.
    Más información: http://www.inti.gov.ar/capacitacion/software/scrum_cordoba.htm

    Administración de Proyectos de Software
    5, 6 y 7 de noviembre de 9 a 18 horas.
    Más información: http://www.inti.gov.ar/capacitacion/software/adm_cordoba.htm

    Testing de Software Embebido
    5, 6 y 7 de noviembre de 9 a 18 horas.

    Más información: http://www.inti.gov.ar/capacitacion/software/software_embebido.htm

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    ¡No existe el vamos a probar!

    Posted on 1 marzo 2008. Filed under: Argentina tecnológica, Calidad del Software, Gestión de Proyectos de Software, Ingeniería del Software, Metodologías de Desarrollo, Procesos Ágile, Project Management, Trabajo en Equipo | Etiquetas: , , , , , , , , , , , , , |

    Las TIC y Software Factory de Argentina y Latinoamérica en general, comenzaron a entrar en la burbuja ascendente donde los servicios son requeridos desde todo el mundo, principalmente por la calidad de los profesionales, el carácter innovador y por supuesto los menores costos operativos.
    Es por este motivo que se habrán enterado de la gran escalada de organizaciones que están en proceso de certificaciones y/o evaluaciones CMMI, ISO entre otras o que bien ya certificaron. Sin embargo estas evaluaciones y certificaciones no garantizan la productividad, solo un aspecto de la misma.
    Las necesidades de actualización del sector son muchas y permanente, pero el movimiento agilísta se ha tornado más que interesante por que ofrece beneficios directos a aquellos que aprenden a manejar sus conceptos, re definir sus estructuras organizacionales o al menos en ciertas áreas operativas, integrar herramientas de apoyo y principalmente modificar sus paradigmas de gestión.
    Los beneficios del agilísmo bien pueden ser utilizados por cualquier tipo de organización pues apunta a duplicar, triplicar, o más, la velocidad productiva. Sin embargo las metodologías Ágiles son muy difundidas en el mercado SSI (Servicios Informáticos y Software) principalmente por que las metodologías de gestión tradicionales no dieron hasta ahora respuestas a la velocidad que el mercado actual requiere.
    Pero es en extremo importante el aporte de gestores en metodologías tradicionales, principalmente por el cúmulo en años y proyectos que los mismos de seguro, tienen.
    Muchos intentan separar a la gente, dividiéndolas en Agilístas y Tradicionalistas pero yo creo que hay que apuntar a unirlas y tamizar los atributos de valor que le brindan ambos tipos de experiencia al mercado SSI y TIC.
    Jornadas Ágiles de actualización profesional, serían bien utilizadas por gerentes de sistemas, líderes de equipos, desarrolladores y probadores de software y otros líderes de áreas transversales como Marketing y Ventas, por mencionar algunas. Esto es así por que tal como te menciono líneas arriba, se trata de un paradigma que necesariamente para ser exitoso implica un compromiso de áreas sensibles de una organización y la adaptación tanto de los modelos Ágiles a los Procesos Organizacionales como de las organizaciones a los modelos, y sin eso … ¡mejor olvidarlo!. ¡No existe el vamos a probar!
    Notarán quizás que las jornadas Ágiles en Buenos Aires ofrecen la participación en seminarios de actualización, prácticas y certificaciones profesionales (en solo dos días??? muy poco serio) las cuales son dictadas por referentes de primer nivel en el mundo.
    No estoy de acuerdo en que a Córdoba se deban traer tales exponentes, ni ofrecer certificaciones profesionales sacadas de la galera, debido a que existen exponentes locales que ya están haciendo este tipo de difusiones y también podrían aportar un buen servicio.
    Si me interesan prácticas, talleres, seminarios, cursos y las pagaría. De hecho preferiría variedad a solo una o dos ópticas.
    Hay que entender que Latinoamérica en general se encuentra en pañales en lo que se refiere a este tipo de movimientos y aún cuando pudiera existir gente certificada (por ejemplo Scrum Masters) no existen profesionales con experiencia, por el solo hecho de que la experiencia la están haciendo ahora mismo. Allí veo la veta.

    Saludos,
    Javo.

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