Madurez para reconocer riesgos y trabajar con ellos

Posted on 7 octubre 2008. Filed under: Gestión de Proyectos de Software, Ingeniería del Software, Metodologías de Desarrollo, Procesos Ágile, Project Management, Trabajo en Equipo, Waterfall | Etiquetas: , , , , |

Según mis experiencias en el entorno de los proyectos de software, no he vivido un solo proyecto que no haya sufrido modificaciones en el alcance del mismo. Estoy seguro que en la mayoría de las situaciones ese alcance se ve alterado por cambios en los requerimientos en si mismo, ya sea por que detectaron nuevos, se modificaron parámetros restrictivos o nuevos impactos son visibles en fases posteriores del proyecto, entre otros aspectos.
Esto nos lleva a darnos cuenta que es posible que las estrategias de gestión deban cambiar en el transcurso del proyecto, lo que quizás no implique cambiar el estilo de gestión.
Sin embargo para minimizar los cambios en la gestión, es que se realizan análisis de riesgos, priorizando los mismos y estimando cual es la chance de convertirse en realidad y cuales serían las estrategias que se aplicarían para aceptarlos, mitigarlos o minimizarlos.
Es decir que cómo se enfrenta el equipo del proyecto a los cambios, tiene mucho que ver con la madurez para reconocer riesgos y trabajar con ellos.
Actualmente se plantea mucho el uso de metodologías Ágiles, donde lo que se pretende es manejar un poco mejor la variación del alcance, definiendo entregables de menor tamaño, en tiempos relativamente chicos y donde cualquier modificación del alcance se gestiona como un “incremento” del requerimiento y eso exige la repriorización del
entregable completo, donde es posible que se deba negociar la introducción a la iteración actual, de “algo de lo nuevo” quitando normalmente “algo de lo viejo” para pasarlo a una nueva iteración o pasándolo al final de la cola.
Yo pude ver que este tipo de manejo se puede hacer sin que la organización necesariamente esté involucrada en modelos de gestión agilístas, pero si se debe estár insertos en un estilo flexible de gestión y negociación permanente, donde invariablemente el alcance varía y el tiempo también, posiblemente no los costos.
Pude ver que este tipo de gestión permite generar mayor valor agregado en cada iteración (es notable con solo invocar el interés del cliente) y es posible adaptarse rápido a los cambios. Pero quiero que quede claro que sin gestión de cambio, las adaptaciones apropiadas no son posibles o representan en si mismo un riesgo mayor que los riesgos detectados.
Quiero que tengan en cuenta algo para pensar. En las metodologías Waterfall (tradicionales) la triple restricción se presenta normalmente de la siguiente manera: 1-Requisitos (fijo), 2-Tiempo (estimado), 3-Recursos (estimado). Siguiendo ésta línea es posible que nuestras restricciones sean muy fuertes en el sentido de que los requisitos son plenamente mandatorios e inclusive el tiempo y es por eso que los PM deben a partir de allí planificar los recursos y “jugar” con las restricciones que este último punto les impone, en relación al carácter mandatorio de los otro dos.
En las metodologías Ágile, la triple restricción se presenta de la siguiente manera: 1-Recursos (fijo), 2-Tiempo (fijo), 3-Características (estimado). Siendo imperativo conocer de antemano cuales son sus recursos, en segunda instancia cual es el tiempo de respuesta esperado y así decidir que características priorizar para cada iteración, adquiriendo compromisos solo en función de poder cumplir según las restricciones de los puntos 1 y 2. Ahora “el juego” se traslada al punto 3 nuevamente, pero el punto 3 ahora es otro.

Saludos,
Javo.

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